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工程師如何從技術轉型做管理

2020-03-16 09:55:37  來源:CIO之家

摘要:個人覺得轉型做管理是當前環境下大部分程序員會選擇的職業路徑,另一方面,自己親身經歷了比較漫長的轉型過程,應該能寫出點心得體會。
關鍵詞: CIO
  下面要寫的主題是關于『工程師如何從技術轉型做管理』,這是我在團隊管理上第一篇系統性的總結。之所以選擇這個主題,一方面,個人覺得轉型做管理是當前環境下大部分程序員會選擇的職業路徑,另一方面,自己親身經歷了比較漫長的轉型過程,應該能寫出點心得體會。希望下面的內容對于『正在轉型掙扎期』或者『后續有規劃往管理轉型』的同學,讓你們有所啟發,內容大概分成以下4個部分:
 
  什么樣的工程師會被提拔做管理?
 
  你選擇做管理的初衷是什么?
 
  轉型期你會遇到哪些困惑或者挑戰?
 
  轉型期應該具備哪些心智?
 
  1 什么樣的工程師會被提拔做管理?
 
  一般來說,滿足這3個條件的工程師會被提拔做管理:技術能力強、業務熟練、軟性素質達標。(當然還要看公司是否有管理崗位的空缺以及你個人的意愿),下面分別展開說下重點。
 
  技術方面:常用技術的深度和寬度缺一不可,架構能力非常關鍵。否則技術方向都把握不好,技術決策也容易出問題。如果技術能力沒達到一定水平,不建議太早轉管理(個人感覺能力至少要接近阿里的P7,騰訊的T3-1,百度的T6)。
 
  業務方面:不了解業務,技術沒法落地,不僅要求熟悉業務而且應該具備比較強的業務意識,(如果能從技術維度提出好想法,幫助業務拿到更好的結果,這種leader是非常受歡迎的)。
 
  軟性素質達標:軟性素質這個詞有些泛,我個人覺得最核心的兩點,溝通協調能力和做事靠不靠譜。軟性都是可以鍛煉的,但是一定要有意識去提升。著名管理學家陳春花老師說,“一個人被組織提拔,其實不是因為能力,而是因為信任”,聰明的人很多,但是靠譜的人很少,比能力更重要的是工作的投入感和靠譜的態度。
 
  如果你覺得上述3個方面都達到要求了,我覺得只是差一個機會,否則好好提升自己吧。
 
  2 你選擇做管理的初衷是什么?
 
  之前有人問過我一個問題,“你覺得我適合做管理嗎?能給我些建議嗎?”,我當時沒有正面回答他,而是反過來問他,“你能先告訴我,做管理對你意味著什么?它能給你帶來什么呢?”。當然我不是在質疑他,而是想讓他反思他做管理的初衷。我覺得『最原始的動機』會決定你在管理路上能扛多大的壓力以及能走多遠。關于初衷,我見過最普遍的說法有這么幾種:
 
  技術不能做一輩子,很多前輩在能力達到一定水平后都轉管理了,自己也這么想
 
  在技術路線上遇到了晉升瓶頸,想嘗試下管理方向,看自己是否合適
 
  公司發展太快了,老板讓我帶團隊,自己也沒辦法
 
  管理者工資高,在別人眼中是優秀的代表
 
  指揮做事即可,可以脫離執行層面,越往上走越輕松
 
  上面這幾類都屬于『外部因素』驅動,說實話,都很難在管理路上走得很遠。因為技術管理是極其復雜和瑣碎的工作,它遠沒有你想象中的輕松和風光,而在這些外力下,你做出決策后的結果很多時候跟你的預期是不一致的,這個時候你的怨氣和轉型痛苦就會出現,你開始質疑你選擇的這條路是不是錯了?
 
  再來看另外一個問題,作為技術管理者,對于公司、團隊以及你個人,你覺得它的價值分別是什么?我個人的解讀是這樣的:
 
  對于公司:能帶領技術團隊支撐好業務,幫助業務實現公司定的戰略目標。
 
  對于團隊:規劃好方向,別讓組員瞎忙,同時能幫助他們成長。
 
  對于個人:提升自身的技術和管理能力。
 
  這是對于技術管理崗位的基本認知,你的初衷必須建立在這個認知基礎之上。然后試問你自己:是否認可這個崗位的價值?如果你覺得全是犧牲自己來成就公司和團隊,那你不可能做得開心,也不可能做好。
 
  第2個問題,你是否對管理者的工作充滿熱情?并且享受這個過程呢?比如項目協調,比如制定流程并推動落地執行,比如招聘。如果你說我只喜歡做技術相關的工作(比如架構設計、技術評審等),那么你還是走技術路線吧。
 
  認可技術管理崗位的價值所在,并且能激發你的投入意愿。這些就是底層最好的動力,你的成長和回報都是付出后水到渠成的東西。所以這個初衷很重要,三觀一定要正。
 
  3 轉型期你會遇到哪些困惑或者挑戰?
 
  轉型期會經歷心態、工作方式的轉變,很多事情會刷新你的認知。下面幾點,我認為是絕大部分人在轉型過程中會遇到的困惑或者挑戰:
 
  時間不夠用:成為團隊leader后有很多日常事務要處理,要參加各種會議,有時候還需要分出一部分精力在一線coding上,時間完全被碎片化,根本不夠用。
 
  嫌組員效率低:一個你認為簡單的需求或者技術問題,交給團隊成員后,他們的處理時間遠超出你的預期,當外界施壓時,你忍不住抱怨和責怪,并開始自己動手處理,久而久之,習慣自己沖在一線,覺得這樣效率最高。
 
  恨人際關系復雜:對內對外、對上對下,每天需要和不同職位、不同level的人打交道,有靠譜的,有不靠譜的,某些你認為很簡單的事情推動起來卻很難,感覺情商不夠用。
 
  成就感不強:偶爾會收到上級、平級、甚至下級的負面反饋,你開始質疑自己的管理能力,不像做工程師那樣經常被認可,落差感強。
 
  不敢放棄一線:擔心自己不合適做管理,如果脫離一線執行,感覺技術能力會停滯不前。不放棄一線,精力又跟不上,這個度把握不好。
 
  上述疑惑是我個人轉型過程中體會最深的幾點,我在后文中會分別給出自己的看法和建議。
 
  4 轉型期應該具備哪些心智?
 
  從技術轉型做管理,更多的不是能力的變化,而是思維方式和行為的改變。很多剛轉型的leader管理做不好,絕大部分不是因為能力不行,而是出現在了認知上。以下幾點,我認為是轉型期leader一定要具備的心智:
 
  學會從團隊的角度考慮問題
 
  注重執行細節
 
  學會用人所長,具備包容心
 
  重視情商,做好自我情緒控制
 
  做好時間管理
 
  學會從團隊角度考慮問題
 
  以前作為工程師,更多是從事情本身或者從個人角度出發,成為leader后,轉變成團隊思維是最最重要的,因為你的KPI取決于你整個團隊的完成情況,你要權衡的是團隊整體的利益和效能。
 
 
  上面4項對比,是我個人認為比較典型的case,比如上一節提到的一種情況:leader覺得某個問題很簡單,嫌員工處理效率低,然后自己跳出來三下五除二給解決了,這種就屬于很典型的員工思維。單從搞定這件事情來看,這也許是很好的處理方式,業務方也會很滿意,但是帶團隊是長遠的事情,上述做法緊急情況可行,但是變成常態就是非常大的問題。
 
  團隊能力不提高,leader永遠不會解放,這是作為leader應該具備的意識。如果通過這個問題能夠提升組員某方面的能力,leader應該扮演好教練的角色,放手讓組員自己去做,你要做的僅僅是觀察、給一些指點、適當給予時間上的支持。這次處理也許效率不高,但是下次碰到類似的問題,團隊是不需要依靠你來解決的,另外組員也有自己的發揮空間,覺得團隊在幫助他成長。
 
  注重執行細節
 
  對于剛轉型做管理的一線leader,切忌被放權式的管理方式洗腦。放權式管理對于對管理者的經驗要求很高,它比較適用于工作流程清晰,團隊骨干目標認知以及自驅力很強的團隊。
 
  當你個人的管理水平還處于菜鳥期時,一定要從細節抓起,通過手把手帶員工,教會他們如何正確的做事,怎么才能達到你的要求,以及如何培養出團隊骨干,搭建出團隊的核心組織架構,所有這些都經歷過了,你在管理上才會有自己的心得體會,才會走得更扎實。
 
  通過觀察執行細節,你能非常清楚團隊每個人的優劣勢,深入感受自己的管理方式是否存在問題,然后再輔以leader思維去思考和解決問題,管理上才能真正獲得成長。這個過程,你可能會收到上級、平級、下級的很多反饋,清楚細節后其實你就有了自己的判斷,知道是否是自身的問題,是否要調整,而不是沮喪抓瞎。
 
  學會用人所長,具備包容心
 
  知人善任、人盡其才,是每個管理者都懂的道理,但是能做到的不多。尤其在技術管理崗上,我見過有些leader在技術上非常強勢,技術權威不容有任何挑戰,當組員提出更合理的技術方案時,他會用職級強制要求按自己說的執行,根本不做任何解釋。
 
  對于新晉leader,團隊對你的信任感還在磨合期,上述做法很容易打擊組員的積極性,消滅他們的創造力,這對你帶團隊來說是非常致命的。如果組員的方案更合理,leader應該倍感欣慰,包容并鼓勵這種行為,因為組員某方面的專業能力超過你了,你不再是團隊各方面最強的人,你需要做的是調整自己的心智,學會用人所長。另外,還有一種情況是:組員和leader的技術方案都可行,我個人傾向將選擇權交給組員,畢竟他們是真正的執行者,應該給他們自由發揮的空間,最后就算出問題對他們來說也是很好的經驗積累。
 
  重視情商,做好自我情緒控制
 
  管理上能做多大事情,真的和情商有非常大的關系。IT界的技術人員由于工作性質的原因,普遍注重技術上的提升,而忽略情商的培養和維護,作為新晉leader必須從一開始就意識到情商的重要性。管理是一個復合型的崗位,當你的專業技能和處理問題的方法論已經形成后,越往上發展,為人處事的軟技能占比會越來越重。
 
  每天和不同的人打交道,這個是管理者的日常工作,因為你需要調動所有可能的資源去解決團隊的困難。面對不同職位、不同level、不同性格的人,你要反復琢磨采取何種溝通方式和溝通技巧。上一節提到一種情況:一件你認為很簡單的事情,推動起來卻很困難。可能是因為你對外的溝通方式太生硬,別人不想配合你,或者別人確實有其他更重要的事情,但是如果私下關系建立好,你再當面軟磨硬泡,多半也是可以解決的。人際關系上,難免會有碰壁的時候,不要氣餒,這跟技術同學寫出1個bug一樣,是家常便飯的事情,但是一定要注意積累經驗。線下和關鍵的配合方維護好私人關系,多吃飯喝酒,別人有困難能及時伸出援手等等,套路有很多。
 
  情緒控制,是一個比較難的事情。情緒很容易傳遞,如果leader碰到不爽的事情,把組員當做出氣筒,這是非常傷士氣的,之前建立的信任感很容易消失,受不了的組員也可能就離職了。另外,對外溝通上,如果leader控制不好情緒,不將重點放在解決問題上,只是抱怨或者發火,也非常容易引起配合方的不滿,認為你不專業,久而久之,你的團隊也會被打上這種標簽。
 
  個人在情商方面目前做得也很差,踩過很多坑。提供3點建議:
 
  保持積極樂觀的心態,同時提高自己面對問題時的承受能力,想清楚情緒化是解決不了問題的,只會加大解決問題的難度。
 
  能夠自我反省并吸收別人的反饋,做得不好的地方要勇于正視并且持續改進。
 
  培養親和力,不要覺得自己是leader就帶著架子,要有一種鞠著的姿態,能夠尊重人并且真誠待人。
 
  做好時間管理
 
  時間管理的4象限理論可以百度一下。重點說下我個人遇到時間管理問題是怎么解決的,以及技術和管理兩個維度如何分配時間。
 
  第1步,可以拿過去一周或者一個月的時間跨度為例,詳細列一下你的時間花在哪些具體事情上了,以及每類事情大概的時間占比。對于技術leader可能的事情包括:需求評審,資源規劃和項目排期,技術評審,團隊周例會,研發規范制定和落地,項目管理,技術調研,架構設計,coding,緊急任務協調和處理,業務以及新技術充電等等。
 
  第2步,針對第一步列舉的每類事情,考慮下哪些是非必須的,哪些是可以授權給團隊骨干去做的,哪些是可以優化提高效率的。比如一些簡單的需求評審或者技術方案評審讓骨干把關即可,項目管理制定好流程規范同時培養一些scrum master或者項目經理下放給他們來做。不用凡事都事必躬親,leader應該把時間聚焦在對團隊最關鍵的事情上,學會授權和放權。
 
  對于一線leader,技術和管理兩個維度如何分配時間,個人的建議是:
 
  大部分時間leader是不需要親自寫代碼的,但是如果有需要,leader要能夠隨時頂上,所以不能長期遠離一線,紙上談兵。長此以往,技術判斷可能容易出現失誤,而且如果管理不合適再轉型回去代價太高。
 
  技術維度:可以將重點放在架構設計、代碼審查、技術調研、以及一些框架性的代碼開發上,這些事情對于維持技術優勢是足夠的。
 
  如果管理維度的時間占比超過60%,個人覺得比例是有些失衡的,要么團隊太大了(比如超過了10人),要么自身的管理存在問題或者時間管理存在問題,需要關注并考慮做出調整。

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